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精益生产
 

基本简介

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同,其特色是多品种小批量

主要特征

精益生产零库存精益生产又称精良生产,其中表示精良、精确、精美;表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为国际汽车计划的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产给了我们一个理念,但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。

首先不同的企业在行业特点上不尽相同,就拿流程行业和离散行业来说,流程行业,比如化工,医药,金属等,一般偏好设备管理,如TPMTotalProductive Maintenance,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备,这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业,比如机械,电子等,LAYOUT,生产线的排布,以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素,因此离散行业注重标准化,JITJust In Time),看板以及零库存。

简单而言,企业运用精益生产切忌生搬硬套,而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益,就要追求单件流,但是单件流是否就是最高效的方式,至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子,单件流需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生产模式没有足够的支撑,贸然推行单件流必将造成极大的阻碍和重大损失。

很多人都将精益称为一种文化,尤其是当中国企业推行精益的时候,必然会提到这点,确实,如果说TPS是实际的模式和方法,那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样,当精益成为一种文化,学习精益必须要重新塑造企业文化。

折叠实质

精益生产方式JIT的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。[1]

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为:

1)品质——寻找、纠正和解决问题;

2)柔性——小批量、单件流;

3)投放市场时间——把开发时间减至最小;

4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;

5)效率——提高生产率、减少浪费;

6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;

7)学习——不断改善。精益生产

折叠特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

团队工作法

团队工作法(Teamwork)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程(ConcurrentEngineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

1)优化范围不同

大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。精益生产

2)对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调库存是必要的恶物

精益生产方式的库存管理强调库存是万恶之源

精益生产方式将生产中的一切库存视为浪费,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的浪费。基于此,精益生产提出了消灭一切浪费的口号。追求零浪费的目标。

3)业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇用关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的浪费

4)质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费,追求零不良。

5)对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的设备

精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

基本术语

折叠核心

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:Just In TimeJIT),翻译为中文是旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

1、追求零库存

精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括看板在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2、追求快速反应,即快速应对市场的变化。

为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

3、企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

4、人本位主义

精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工;b、重视培训;c、共同协作。

5、库存是祸根

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的缓冲剂。但精益生产则认为库存是企业的祸害,其主要理由是:1、库存提高了经营的成本;2、库存掩盖了企业的问题。

优势

与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:

1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;

2、新产品开发周期最低可减至l/22/3;

3、生产过程的在制品库存最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;

4、工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2;

5、成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

折叠原则

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程,提高总体效益

管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量,一次做对

质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERPMRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工,给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".

原则9:团队工作

在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链

在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。

原则12:"自我反省""现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省""现地现物".

quot;自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。

quot;现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

折叠起源

精益生产Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JITJust In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺多品种、少批量的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

折叠产生推广

20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:那里的生产体制还有改进的可能

战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。规模经济法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。

优越性

1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;

2、新产品开发周期最低可减至l/22/3;

3、生产过程的在制品库存最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;

4、工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;

常见问题

中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求立竿见影短期内就大见成效,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。

4.样板区先行。

制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

三个糗皮匠,胜过诸葛亮要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是昙花一现,无法持续发挥精益的效能。

其他资料

精益生产改善原则

取消(Eliminate

对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可取消者一律取消,例如:

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)

取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

取消不方便或不正常的作业

取消一切不必要的闲置时间

合并(Combine

对程序图上的操作和检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并,例如:

把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

把几种工具合并为一种多功能的工具。

把几道分散的工序合并为一道工序

合并可能同时进行的动作

重排(Rearrange

对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性和可能性,有时仅仅通过重排就可显著提高效率,例如:

重新排列工艺流程,使程序优化

重新布置工作现场,使物流路线缩短

重排流水线工位,消除薄弱环节

重新安排作业分工,使工作量均衡

简化(Simplify

这里既包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容,例如:

减少各种繁琐程序,减少各种复杂性

使用最简单的动作来完成工作

简化不必要的设计结构,使工艺更合理作业方法力求简化

运送路线,信息传递路线力求缩短 [2]

折叠实质

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

折叠区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

折叠历史发展

20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征,改变了效率低下的单件生产方式,被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为改变世界的机器,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说,根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。

丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。因为第一,当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又很多,多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二,战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三,缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用,他的周围同时也聚集了一些人,进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考,提出了一系列革新,例如三分钟换模法,现场改善,自动化,五问法,供应商队伍重组及伙伴合作关系,拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中,最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如,在丰田生产系统中,最重要之处在于一旦发生小故障等问题,就停止生产线运转。但如果是在美国,一旦停止生产线的工作,就毫无例外地要被解雇,因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中,一旦行为失误,将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业,在其他产业中也都如此,所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的个例子.

丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年,经过四年的国际汽车计划IMVP)第二阶段研究,著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。

精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制mass customization)与精益生产的相结合、单元生产(cell production)、JIT25S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence),精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善。

单元生产方式(cell production)于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为细胞生产方式,因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为货摊儿生产方式(日语叫屋台方式)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法,即LeanSigma,它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量,是业绩改进趋于完美的个目标,是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法(TQM)演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此,精益和6西格玛要相互融合,一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

折叠作用

精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实:

精益生产让生产时间减少 90%

精益生产[5]让库存减少 90%

精益生产使生产效率提高 60%

精益生产使市场缺陷减少 50%

精益生产让废品率降低 50%

精益生产让安全指数提升 50%

折叠常见问题

中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求立竿见影短期内就大见成效,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。

4.样板区先行。

制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

三个糗皮匠,胜过诸葛亮要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是昙花一现,无法持续发挥精益的效能。

折叠精益生产

16S与目视控制

6S是整理(Seiri)、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)安全safety)这6个词的缩写 ”6S” ,起源于日本。6S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好人性习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员:

· 了解为什么要做6S,掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ;

· 了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。

2、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习,使学员能够:

· 认识增值与非增值活动,减少或消除非增值和浪费 ;

· 七种浪费的识别以及最终消除浪费;

· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。

3看板管理 Kanban

Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。本课程将使学员能够:

· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;;

· 生产看板的作用就是购买的资金,你需要关注的是生产过程中你要什么,什么时候买,买多少。

4、零库存管理

工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户质量、成本、交期三大要素的满意度。通过两天的学习,让参加学员能够:

· 了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;

· 学习、掌握管理库存作业的技能;

· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。

5、全面生产维护( TPM

TPM起源于日本,是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程:

· 理解5STPM 的关系;

· 掌握OEE的计算和如何改善OEE

· 掌握实施TPM 的方法 ;

· 如何建立和维护设备的历史记录,评价目前的TPM 水平。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过本课程的学习,可使学员:

· 发现过程中何处产生浪费识别精益的改进机会;

· 认识价值流的构成因素与重要性;

· 掌握实际绘制价值流图的能力;

· 认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习,我们将了解到:

· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;

· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;

· 知道何时使生产率最大化。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用取料制即后道工序根据市场需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品 JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习,学员可以:

· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;

· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ;

· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;

· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。

9、降低设置时间 (Setup Reduction)

为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到:

· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;

· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ;

· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。

10、单件流

JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习,我们将了解到:

· 单件流与传统作业的根本差异 ;

· 设计如何实现单件流 ;

通过单件流,您企业将得到如下益处:

不良状况明显显露,及时解决 ;

形成团队驱动,作业人员集中精力 ;

缩短解决问题的时间 ;

作业人员作业时间增加,辅助时间减少 ;

缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高

11、持续改善 (Kaizen)

Kaizen是个日语名词,相当于CIP。当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。本课程将使学员:

· 何时需要改善( Kaizen ),如何应用改善( Kaizen ;

· 改善( Kaizen )的策略,常用工具和技巧。

折叠实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的看板工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是,企业只要坚定不移走精益之路,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。

折叠实施过程

生产线(设备)布置:按工序流程进行设备种类配置;依据生产节拍的需求合理配置设备数量;设备布局型式以“U”字型为首选方案,作业方向应统一,设备间距尽量缩小。

工序间在制品的物流存储:存储场地原则上集中于生产现场;明确在制品的最大存储量与最低订货量;实现“5S”的定置管理;明确存储方式与配置相应的物流设备。

工序内在制品的物流存储:实行单件(小批)、一个流传递的原则;明确存储位置与存储量;配置相应的物流设备。生产线物料(零部件)供应:采用多频次、少批量、准时制的原则,确定供货存储区域、存储量、供货物流规则,设置供货物流设备。

生产作业方式:依据生产节拍实行一人多序的节拍生产。

人员配置:实行人机作业时间分离原则,作业循环时间应为恒定,作业内容应是重复作业。

生产计划:依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度;在销售计划与生产计划进行整合的前提下,实施平准化原则。

折叠管理原则

原则1:管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜

原则2:建立无间断的作业流程以使问题浮现

原则3:使用后拉式制度以避免生产过剩

原则4:使工作负荷平均(平准化)

原则5:建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化

原则6:职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

原则7:使用视觉控管,使问题无从隐藏

原则8:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

原则9:栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其它员工

原则10:栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

原则11:重视公司的事业伙伴与供货商网络,挑战它们,并帮助它们改善

原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)

原则13:决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策

原则14:透过不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织

折叠生产方式

第一部分:丰田模式

一、丰田模式

丰田模式的4P

二、构建高效生产方式

综合生产力向上

制造业就是服务业 --- PQCDS

三、什麽是浪费?认识浪费M

算术计算的盲点

非成本主义

工厂常见的浪费现象

四、丰田的7种浪费

丰田的四个浪费层次

五、丰田方式的目的

丰田生产方式的综合系统

六、丰田生产方式的过程

精益生产方式的基本手法

七、精益生产与生产管理

第二部分:丰田观点、现场改善技术

利益的源泉在制造方法中

一、6S是改善的基础

●1S 整理

●2S 整顿

●3S 清扫

●4S 清洁

●5S 素养

●6S 微笑

红牌作战

标志牌作战

●6S活动的三大支柱

机械设备的自主保养

自主保养推行的步骤

●6S的推行步骤

找到6S活动对象

二、均衡生产

均衡生产

不均衡生产

库存的产生

存货多、库存大的缺点

制造过剩导致存货多

谋求短交期导致存货多

均衡生产---初改后

平准化---小批量

均衡生产的做法

指定/自由席

流畅的生产

平准化生产案例1

平准化生产案例2

小批量的条件和优点

减少生产过剩的浪费及对策

个别效率和整体效率

三、均衡生产JIT

拉式生产

看板方式

两种看板方式

看板与现物的连锁

看板的功能

看板六规则

实例---看板

四、缩短生产前置期

缩短前置时间必要性、优点

缩短生产前置时间机制

缩短等待时间

缩短加工时间

缩短换模时间

劳动效率

真效率和观察效率

缩短作业动作时间

现场作业三类型

发现动作浪费的着眼点

缩短动作距离1

--单元生产1

缩短动作距离2

--单元生产2

动作要轻松,容易

免限制性原则

缩短搬运时间

搬运是无附加值

搬运在生产中的作用

搬运改善使搬运活性化

搬运方法的改善

五、缩短作业转换时间

缩短换模时间的着眼点

缩短换模时间的必要

作业转换的四种形式

快速转换的四个阶段

快速转换的七法则

六、标准作业

标准作业三要素

循环时间

作业顺序

标准存量

制作标准作业三要点

工程能力表

标准作业组合单

标准作业单

标准要领书

作业指导书

七、自动化

各作业方法的特点

自动化的基本想法

自动化的特质

自动化的实现步骤

让机器停下来

实例--FA专用设备

八、彻底排除浪费方法

学会寻找浪费

排除浪费手法

●U字型配置

●U配置

计划培育多能工

多能工实施效果

第三部分:丰田方式引入企业

一、推行要点

引进的四个必要步骤

组成推进组织

确立示范项目

引进的展开顺序

意识改革/方法导入

设定明确绩效目标

折叠八大派别

十年、二十年、三十年、甚至可以说是五十年,精益生产的传播时间不可谓不长了,但市场里还是充斥着各种各样的不同阐释。收罗听到的、看到的、猜到的、闻道的,可以归纳以如下派系:

1.成本派:以降低成本为核心,认为精益生产是降低成本最有效的方法,通过消除浪费来降低成本。这个派系很多,也比较容易被接受,因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别,也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中,很难促动企业生产方式的根本性变革,节约是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。

2.库存派:精益生产的核心是降低库存,JIT就是指零库存,库存是万恶之源。听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题,降低库存的重要性,要把仓库了,但却不能提供有效的降低库存的方法。这个派系的说法也很普遍,很多对精益的误解也和此派系有关,以至于很多企业自己企业不能实施精益生产,因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。

3.现场改善派:注重现场改善、提高效率,改善就是精益,改善从点滴开始,持续改善就是通向精益企业的道路,日本顾问应该是典型的这种派系代表。但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善,批量生产也强调改善,农业社会也有改善,一个朋友说大跃进时代也强调改善,其实应该说人类诞生之日起就有改善,或者可以说动物界也有改善,比如动物猎食,前一次没有收获,下一次的方法就会有改善。

4.周期派:精益生产以缩短周期为核心,并形成一套完善的运营体系,以此实现成本、质量、周期等核心竞争力。周期短,应对市场的能力强,同时成本低,是在多品种、小批量市场需求特点下的必然产物。与以规模为核心的批量生产方式鲜明对比,相对比较容易理解。但这个派系传播的还不广,但增长趋势很明显。

5.六西格玛派:当六西格玛开始衰落,而精益增长强劲的环境中,众多六西格玛大师也不忘传授精益,甚至有更高级的精益六西格玛方法,但不管是精益还是精益六西格玛,怎么听起来还是六西格玛,到DMAICI阶段,有关于精益生产工具的介绍,具体没见过怎么介绍的,但有几个客户反馈和之前学六西格玛时学的精益生产与Johnson讲的差别很大。

6.先进工具组合派:精益生产有很多的工具,从5STPM,从工业工程到人机工程,从JIT到零kanban拉动,从目视化到看板,总之精益生产有很多很多的工具。但丰田的渡边说过一句话:丰田的优势不是有很多新的、先进的工具,而是有效的把各种工具、方法整合成一个系统。这个学派的弟子听说过各种各样的工具,但很难知其所以然。

7.文化派:文化才是精益生产的根本,而且用文化解释为什么各种企业推行精益生产失败了,是没能形成精益文化、改善文化,所以推行精益要从修炼文化开始,其实就是修炼入手。这句话前一半比较容易迷惑人,所以被蛊惑的人就花钱买了后面一半。典型的赵本山的卖拐技术。还有人把文化变成是国学,也创造出了广阔的市场,于是国学和精益捆绑在一起,还真迎合了很多国企的需求,一部分精益菜鸟级企业也入围了。殊不知文化不是佛经,嘴里念念有词就有了,就佛教信仰而言也是成年累月念出来的,念得时间长了、念的脑子都麻痹了,思想才进入脑髓,否则就是假和尚,不过这个社会也怪,偏偏假的更吃香。

8.稀里糊涂派:这个派别有点难说清楚,反正是不知所云,把自己接触到得有关管理方面的一些新鲜玩意,有读到和精益有关的词汇和说法,沾边的或者不靠谱的,都拿出来说,反正自己懂的总比教室里的其他人多吧,虽然这样想,但从想的语气上就能品出来,怎么就那么没自信呢。[3]

折叠精益生产

首先:人员-需要专职的

如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善,那么从现在的经验来看推进效果会比较好。因为生产现场永远不会完美,总是有很多需要改善的地方,只有全职的推进人员才能够更专心、更全面的去关注这些改善。比如我们现在正在推进的日常合理化改善工作,一个专职的推进担当一般能够及时的收集和反馈现场信息,将改善的意识传播下去。我认为当企业要推进一种新思想时,非常重要的就是有专职的推进人员,他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们这种新思想的重要性,使每个人都能树立这种意识。但是,如果不能任派一名全职的人员,那推进的进度可能会比较缓慢,因为他没有更多的精力。

其次:环境-需要专职的

设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境,也同样影响着精益生产的推进。传统生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系,管理制度中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的操作流程来促进与保证,并防止个人工作对企业产生的负效应。为了去掉生产环节中一切无用的东西,将消耗及人工成本降到最低限度,须保证良好的专职环境,即每个员工及其岗位的安排必须是增值的、设备的运转是正常的、现场布局是最优的、管理是先进、人性的,撤除了一切不增值的,浪费自然就减为最小,从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。

最后:理念-也需要专职的

精益生产是一种理念,也是一种管理思想,其自身是一个自治的系统,人员、环境、理念都是该系统的一个体系,只有坚定这个理念,才能确保全部体系的正常运转,系统才能发挥优势。也可以说,仅仅是高层领导的支持是不够的,还需要培训、实践、交流、学习等,更需要全体参与人员增强理论、参与精益生产的改善、取长补短,树立节约型意识。

由此,精益既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。只有当她的各个因子都成为专职的时候,才能发挥她固有的效能,所以可以说,精益生产-我们需要的是专职的。[4]

制造核心

实现精益化的生产制造,必须掌握两个核心,即整流化生产和标准化生产:

按照精益思想,在装配制造行业中,价值流难免会在运营过程中中断,其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备,或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程,而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的,或者供方因交货期、产品质量不稳定而形成断点,物料转移中断、生产活动脱节,都会影响到产品的交付和企业价值流的顺畅。

解决这个问题要采用拉动的原则。在企业外部,由客户拉动企业,由企业拉动供方;在企业内部,由后工序拉动前工序,由后工序评价考核前工序,以拉动统筹生产流程。形成以订单为中心的生产运作理念,建立有效评估公司生产物流系统的体系,及时调整因生产中断造成的交货期延后现象,形成敏捷化生产和高速的市场反应。

2.标准化生产

标准化生产的直接结果是,工作无论由谁去完成,标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础,也为改善提供了基准。

标准化的实现,首先可以通过建立和完善作业指导书,统一制造与检验标准,重新进行作业优化,合理分配工作量,加强品质的过程控制,其次,还需要以标准完成多能工培训,加强对员工的作业训练。[6]


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